Beratung
für Unternehmen
General
Management
Die Königsdisziplin des Managements. Hier trifft das operative Tagesgeschäft aller Bereiche und Funktionen auf das strategische Management.
Das General Management umfasst die langfristige Positionierung des Unternehmens anhand der Bedürfnisse seiner Zielkunden. Businesspläne werden in Personal-, Umsatz-, Ergebnis- und Cash Flow-Planungen umgesetzt und die Ressourcen einzelnen Abteilungen und Projekten zugeordnet; hier wird die anspruchsvolle Abwägung zwischen heutigen und zukünftigen Gewinnen getroffen.
Es beginnt bei der Einstellung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ihrer Weiterbildung und Bindung an das Unternehmen. Es definiert die gesamte Unternehmenskommunikation und gibt Antworten auf Fragen nach der Sinnhaftigkeit und der sozialen Verantwortung. Zusammen mit den Leitlinien zur Mitarbeiterführung werden hier die Grundlagen einer spezifischen Unternehmenskultur geschaffen.
Im General Management wird das Zusammenspiel von Produktion, Supply Chain, Logistik, Marketing und Sales sowie die Außendarstellung und die Markenversprechen des Unternehmens definiert. Gleichzeitig sind natürlich auch die Schnittstellen zu (vielfach externen) Funktionen wie Design, Legal und Intellectual Property effektiv zu managen.
Strategisches
Management
Oder einfach gesagt: Wer bin ich heute und wer will ich zukünftig sein, um dauerhaft Erfolge zu erzielen?
Das strategische Management beschäftigt sich im Wesentlichen mit der zukünftigen Positionierung im Markt- und Wettbewerbsumfeld. Ausgehend von den individuellen Kompetenzen eines Unternehmens geht es darum, sich verändernde Kundenerwartungen frühzeitig zu antizipieren und profitable Geschäftsfelder mit den richtigen Produkten und Services zu besetzen. Dazu müssen die Produkte, Marken und das Intellectual Capital ständig weiterentwickelt werden.
Menschen,
Mitarbeiterführung,
Kultur & Organisation
Die Art und Weise wie Menschen zusammenarbeiten ist DER entscheidende Faktor für den Erfolg eines Unternehmens. In Organisationen, in denen Vertrauen und Leichtigkeit wohnen, arbeiten Menschen gerne und mit hoher Effektivität.
Daher ist die Auswahl neuer Mitarbeiter:innen eine der zentralen Aufgaben des Managements – passt das Mindset der “Neuen“ zur Kultur und den Werten des Unternehmens, finden sie leicht in die Strukturen und arbeiten intrinsisch motiviert.
Auch sehr gute Mitarbeiter:innen brauchen eine ausgezeichnete Führung mit dem richtigen Mix aus formeller und informeller Kommunikation und klar formulierten Erwartungen. Und unmittelbares, unaufgeregtes Feedback. Dieser ehrliche Umgang ist ein Baustein einer effektiven Unternehmenskultur. Nur wenn Teams angstfrei arbeiten und Mitarbeiter:innen offen ihre Meinung sagen dürfen, werden die vorhandenen Potenziale wirklich ausgeschöpft.
Wenn ein Unternehmen dann auch noch die richtige Aufbau- und Ablauforganisation gewählt hat: Was soll dann noch schiefgehen?
Marketing & Sales,
Key Account Management
Klassisch beginnt das Marketing bei der Definition der Ziele und bei einer Analyse der Gesamtsituation, der Kundengruppen und des Wettbewerbsumfeldes. Die 4 Ps Product, Price, Placement, Promotion werden betrachtet, die geeigneten Vertriebswege geprüft und in eine Strategie überführt. So weit, so traditionell.
Zum Glück hat sich diese Klaviatur des Vertriebs deutlich erweitert. Mittlerweile haben sich das Content Marketing und die kundenspezifische Suchmaschinenoptimierung ebenso ihre festen Plätze erarbeitet wie das Social Media- oder Empfehlungsmarketing.
Interessanterweise ist zu beobachten, dass viele Unternehmen ihre wichtigsten Kunden immer noch zu wenig betreuen und so erhebliche Potenziale ungenutzt lassen, die sich mit einem systematischen Key Account Management erschließen lassen. Entscheidend ist, dass die Key Account Manager mit einer hohen Entscheidungskompetenz ausgestattet sind und sich so großes Vertrauen bei den Kunden erarbeiten können. Auf dieser Basis können sehr leicht neue Projekte akquiriert und ein erheblicher zeitlicher Vorsprung vor dem Wettbewerb erzielt werden. Zusätzlich können in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden Services entwickelt und im Cross Selling zusätzliche Produkte platziert werden.
Stabile Kundenbeziehungen bilden eine exzellente Ausgangsposition, um ein systematisches Empfehlungsmarketing aufzubauen. Empfehlungen sind vermutlich die effektivste Form des Marketings. Sie sind nahezu kostenlos und haben eine extrem hohe Treffsicherheit in den jeweiligen Märkten. Umso erstaunlicher, dass dies immer noch vergleichsweise wenig genutzt wird. Ebenso könnten viele Unternehmen ihre Installed Base an Produkten stärker nutzen, um zusätzliche Umsätze zu generieren.
Produktmanagement
Die Arbeit eines Produkt Managers lässt sich am einfachsten mit der eines CEOs vergleichen – eben nur für spezifische Produkte. Sie beginnt mit der Analyse der Kundenerwartungen und des Wettbewerbsumfelds.
Über eine möglichst exakte Produktdefinition mit seinen USPs und Zielkosten bildet das PM damit die Schnittstelle zwischen User Experience, Business und Technologie. Ein wesentliches Werkzeug stellt dabei die Analyse der “Voice of Customer“ dar. Hier werden über den gesamten Produktlebenszyklus Kundenrückmeldungen erhoben und in neue Features oder Services der existierenden oder nächsten Produktgeneration überführt. Das PM begleitet den gesamten Lebenszyklus eines Produktes und ist auch verantwortlich für die nahtlose Einführung von Nachfolgeprodukten. Eine spannende Aufgabe ist die Analyse und Steuerung kompletter Produktportfolios – hier werden die Lebenszyklen einzelner Produkte / Produktgruppen so gemanaged, dass kontinuierlich neue Produkte eingeführt und andererseits obsolete Produkte vom Markt genommen werden. Die Kunden erhalten damit Produkte, die exakt zu ihren Bedürfnissen passen, und die Anbieter sichern ihren Marktanteil und ihre Marge, indem sie eine Commoditisation ihrer Produkte verhindern.
F&E
Management
In einer High-Level-Betrachtung geht es im F&E-Management darum, neue Technologien zu identifizieren und so in Projektportfolios zu übersetzen, dass die zukünftigen Kundenerwartungen kontinuierlich mit neuen Produkten und Services bedient werden können.
In der Realität geht es aber in fast allen Unternehmen um die Balance zwischen kurzfristig wichtigen Arbeiten und strategischen Projekten. Dabei stellt sich nahezu zwangsläufig die Frage nach der strategischen Fokussierung – es geht um die Beantwortung der eigentlich simplen Frage: Welche Themen wollen wir wirklich bearbeiten? Und damit auch um die Frage: Gegen welche Projekte entscheiden wir uns?
Sobald eine Organisation Antworten auf diese Fragen gefunden hat, geht es im nächsten Schritt um die Organisation der entsprechenden Forschungs- und Entwicklungsprojekte. Im Idealfall sollten die Arbeiten so abgestimmt sein, dass kontinuierlich neue Produkte entstehen und an die Fertigung und den Vertrieb übergeben werden. Um diesen Technologietransfer erfolgreich zu gestalten, müssen die Schnittstellen zu Produktion, Qualität und Produktmanagement möglichst gut betreut werden. Auch der Schutz des Intellectual Capitals muss frühzeitig betrachtet werden, um keine existierenden Schutzrechte zu verletzen und gegebenenfalls selbst Intellectual Property zu schützen.
Projektmanagement
Bevor man sich mit der Frage beschäftigt, was gutes Projektmanagement eigentlich ist, lohnt es sich anzuschauen, warum so viele Projekte scheitern. Interessanterweise zeigt eine Analyse, dass die Fehler überall auf der Welt mehr oder weniger identisch sind, zwei von ihnen ziehen sich wie ein roter Faden durch die Misserfolgsgeschichten.
Zum einen der Planungsfehlschluss, der Menschen systematisch zu optimistisch planen lässt. Bei öffentlichen Projekten ist häufig zu beobachten, dass Risiken ignoriert oder Kosten heruntergerechnet werden, um Mehrheiten für Projekte zu erhalten.
Zum anderen die schleichende Veränderung von Projektzielen, der sogenannte Scope Creep. Hierbei verändern Stakeholder stückweise die Ziele, sodass schließlich die ursprüngliche Zeit- und Kostenplanung völlig unrealistisch wird. Ein “schönes“ Beispiel hierfür stellt der Berliner Flughafen dar, bei dem die Politik die Ziele des Projekts laufend abänderte.
Entscheidend für ein erfolgreiches Projektmanagement ist eine klare Definition der Projektziele mindestens anhand der Dimensionen Inhalt, Zeit und Kosten. Dazu ist es erforderlich, das Projektumfeld detailliert zu analysieren und die Interessen aller relevanten Stakeholder zu verstehen und vor dem eigentlichen Start zu einem Projekt zusammenzuführen. Ist das Projekt „unterwegs“, ist eine der größten Herausforderungen der Projektmanager, schleichende Veränderungen der Projektinhalte zu erkennen und die Auswirkungen kritischer Veränderungen sichtbar zu machen. Den Softskills „Kommunikation“ und „Konfliktmanagement“ kommen im Stakeholdermanagement eine herausragende Bedeutung zu.
Je länger die Projektlaufzeit ist, desto größer wird auch der Druck, durch veränderte Rahmenbedingungen mit einer Anpassung der Projektinhalte zu reagieren. Daher ist es beim Management eines Projektportfolios entscheidend, nur eine begrenzte Anzahl von Projekten zu bearbeiten und diese mit hoher Geschwindigkeit umzusetzen. Dies ist ein natürlicher Schutz gegen den Scope Creep.
Operational Excellence
Der Begriff Operational Excellence wird sehr unterschiedlich verwendet und zielt für viele auf eine Verbesserung der operativen Prozesse eines Unternehmens ab. Tatsächlich ist es mehr eine Einstellung als ein Werkzeug, es ist die Grundhaltung eines Unternehmens, es jeden Tag ein bisschen besser zu machen.
Sie zielt darauf ab sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Bevor sich Unternehmen allerdings darauf konzentrieren, einzelne Themen oder Prozesse zu verbessern, ist entscheidend, echtes kundenzentrisches Denken zu etablieren. Die Perspektive der Kunden muss im Mittelpunkt stehen: Was wollen sie wirklich und wofür sind sie bereit zu bezahlen. Das klingt trivial, ist aber unerlässlich, um die richtigen Ansatzpunkte für eine Optimierung zu finden. Operational Excellence entsteht nur dadurch, dass Ergebnisse sichtbar gemacht werden. Erst wenn ich messen kann wo ich stehe
kann ich mich nachhaltig verbessern – sie ist mehr eine Reise und weniger ein Ziel und benötigt ein Bekenntnis zu kontinuierlicher Verbesserung und zu „lean thinking“. Eine weitere Voraussetzung ist eine gewisse Autonomie der Belegschaft. Menschen müssen die Möglichkeit haben situativ im Sinn des Unternehmens zu entscheiden.
Aufgrund dieser hohen Anforderungen ist Operational Excellence nur mit voller Unterstützung des Top-Managements erreichbar, es macht den Unterschied zwischen echter Exzellenz und einer einfachen Prozessoptimierung.
Change Management
Change Management hat in den letzten Jahren einen rasanten Aufschwung in der Wahrnehmung von Unternehmen und Manager:innen erfahren, da sich das Tempo der Veränderung von Kunden, Märkten und Geschäftsmodellen massiv beschleunigt hat und auch weiter beschleunigen wird.
Um dieses Phänomen zu beschreiben, wird vielfach der Begriff VUCA verwendet. Ein Akronym der Begriffe Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Erfunden von US-Militärplanern, um den Umbruch nach dem Ende des Kalten Krieges und den Aufstieg der Informationstechnologie zu beschreiben, hat er sich einen fixen Platz in der betriebswirtschaftlichen Terminologie erarbeitet. Unternehmen reagieren auf die raschen Veränderungen des Umfeldes mit agilen Prozessen und flexiblen Planungsmethoden – häufig auch mit guten Erfolgen.
Eine Schattenseite ist allerdings der große Druck auf die Beschäftigten, sich schnell auf neue Informationen und Anforderungen einzustellen und unmittelbar zu reagieren. Viele empfinden dies als Kontrollverlust und reagieren ablehnend. Daher findet auch in diesem Bereich ein Umdenken statt, dass die Menschen stärker in den Fokus rückt und versucht, sie im Change Prozess mitzunehmen.
Entscheidend bei einem guten Change Management ist dabei die Beachtung der sogenannten Change-Kurve, die die psychischen Reaktionen der Beteiligten beschreibt. Diese Kurve ist höchst individuell, sowohl was die Höhe der emotionalen Ausschläge als auch die benötigte Zeit für die Veränderung betrifft. In einem guten Change-Prozess achten die Manager:innen darauf, die beteiligten Kolleg:innen in ihrem jeweiligen Status zu sehen und sie weiter im Change-Prozess zu begleiten.